疫情之后教育行業的發展趨勢、應對之道和資本策略
2020-03-02 作者:王磊
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本次想跟大家分享一下這次疫情之后整個教育行業發展趨勢的思考，并且會針對應對方案和資本策略給大家一些建議。 |
這樣的狀況可能會催生個體經濟和自由職業會快速增長，使得消費者變成消費經營者，會參與到生產當中，關系鏈向價值鏈轉變。比如傳統的運營模型中研發、生產、經營、消費幾層之間有非常清晰的邊界，但在目前的狀況下這種身份的邊界會變得模糊。所謂個性化定制、柔性化生產、精準化營銷這些概念會更加普遍。簡而言之生產者、經營者和消費者之間三個角色之間會變得角色模糊，越來越需要以價值為導向進行關系鏈的重組。人與人的關系看似松散，但協同性會提升。
這種關系鏈的變化會催生另一種情形，就是所謂超級傳播者，例如所謂的網紅。通過短視頻等聚集大量流量，從而實現商品變現。這些超級傳播者的出現使得互聯網從早期的流量思維升級到追求粘性的留量思維，也就是從公域流量到私域流量的升級。
我們要向迅速的完成品牌建設，提升品牌知名度就必須要密切關注所謂的超級傳播者，并且我們可能會給他們賦予一個新的名詞“精域鎏量”，在某一個垂直細分領域的精準用戶群體，這一部分人群對于我們來說才是最有價值的。如果用價值等式來進行的換算的話，一個精準的精域鎏量價值大于一百個私域流量的價值，甚至大于過萬公域流量的價值。在流量的價值中追尋的不再是量，而更多是質。
由此推導出的下一個變化是財富的變革，說的通俗一點賺錢的能力不如賺錢的管道更有效，過去我們是追求穩定的收入，但經歷此次事件后我們需要在這種變化中尋找穩定感和安全感。如果能夠通過社交網絡和社群去粘住一些高活性的用戶群體，同時通過這部分客戶的裂變不斷拉新，產生引流作用就形成了一個管道，在今天可能是更具價值的。以上是我個人對于相對宏觀趨勢的分析和判斷。
具體到教培行業我們可以更細分一些分析，相比其他一些行業我認為教培行業還是比較幸運的，由于疫情帶來的負面影響遠小于餐飲、旅游。對于教培行業來講至少還有一件事情可以做，就是把線下的教育搬到線上，不會流失掉全部的客戶和業務，從近期A股教育板塊的走勢也可以看出，投資人認同教培行業的避險特性和剛需性。在此時教培行業至少還可以去做轉型，把存量資源去做一個轉化。所以也不用感到過于悲觀。
給教培行業帶來的第二個影響是在線化和科技化要提速3-5年時間，前兩年我們提到在線教育可能還會有反復和掙扎，很多線上機構都處于嚴重虧損的狀態，而且也沒有盈利的希望，但是經此一役不論是學生、家長、老師還是校長都會發現在線教育形態的常態化。這個社會其實也都是在推動教育向在線化和科技化過渡，而且在疫情過去后這種潮流也會是大勢所趨。
另外也會有一部分教育機構被淘汰，尤其是現金流不好的企業，這個階段正是大浪淘沙，包括一些比較大的機構。同時我們會發現一些教育機構利用這個時期會更容易觸達三四線下沉市場，很多機構不得不轉型線上，而家長端在現在這個狀況下也不得不接受在線形式，也會發現在線教育的體驗并不差，所以這種情況讓市場的下沉大大提速。
還有一個影響是對于在線教培機構來講是一個很好的彎道超車機會，任何事都有兩面性。雖然對于絕大多數機構都是沖擊和挑戰，但對于機制、管理體系和價值觀上進行轉變的機構來講將迎來機遇。所以建議所有的教培機構保持積極的態度，第一要積極學習在線的方法，如何去做裂變、營銷、社群都需要學習，從知識結構和認知水平上要發生變化。第二要落實到行動，要做長期全面的動作，要把在線教育轉型和OMO趨勢當做長遠目標進行布局，也是我們能有機會進行彎道超車的最佳時點。當機構能實現線上、線下價值度趨近時，就一定是損失最小的。家長關注的點并不是課程是否免費，而更關注的是課程是不是真的有內容，是否真的有價值品質。所以線上和線下只是不同的形式、教育本質不變。
在這樣一個教育產業升級轉化的過程中，我們會發現幫助教育機構實現在線化的系統、平臺提供商有更多機會。所以每當危機發生時我們都能看到一些全新的機遇。
對于教培機構來講選擇什么樣的系統是很多人都關注的，前兩天我們請到的專家也從不同角度進行了分享。以我個人的經驗來看，系統平臺的穩定性是最重要的，直接影響到客戶體驗。在在線教育的過程當中，用戶的體驗是真正的王道，平臺的穩定性是重中之重。同時也要注意，僅有工具還是不夠的，在線教育的運營是非常關鍵的，比如團隊中是否有能做在線教育運營、裂變和客服的成員，能夠提供這些運營能力的團隊也是比較受歡迎的，因為絕大多數機構不具備這樣的能力。
除了在線的運營能力，在線的授課能力更加重要，很多傳統機構都是線下基因，比較熟悉在線下授課方式但對于在線會比較陌生。比如如何通過在線手段進行互動、如何調動氣氛，甚至如何做一些娛樂等等手段都很重要，對于老師的在線化培訓是很必要的，相關師訓也會有所發展。
上面我們分析了整個行業潛在變化的趨勢，接下來我們更需要探討應對方案。首先第一點必須提升對于危機的認知力和抗壓力，需要清楚的看到未來的機遇才能夠轉危為機，這是對于核心管理團隊的最高要求。第二點是必須注重微觀的努力，這樣才能低消更多宏觀上影響。另外需要制定非常明確的目標，今年的目標也很明確，就是保生存，有能力的企業也完全有可能實現增長。正如丘吉爾所說，不要浪費任何一場好的危機，因為任何一場好的危機都是脫穎而出，迎頭趕上的轉機。
如果在目前大環境下帶來轉機，一定要有創新業務模式，比如短視頻就是很好的獲客營銷方式，這種模式是值得我們每個機構去嘗試的。孫子兵法中說“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神”，只有變化才是常態，要根據外部的變化適時調整。當短視頻風潮來臨時我們一定要迎頭趕上作出調整和變化。
我們會發現現在大家同時在線的頻次和市場肯定有所增加，這個考驗的是平臺的運算能力。比如對于線上線下打通的平臺來講，考驗的就是倉儲、配送、客服能力，像美團、盒馬等等就要考驗這種能力。純線上的平臺就要考慮推送能力和匹配能力，比如抖音或頭條。所以所謂運算能力就是考驗企業未來核心的根本能力，幾乎所有的企業都會向在線方向做改變，尤其是在2020年后將是5G全面商用年份，未來AI+5G+大數據都成為行業標配，企業將會進入到大運算的時代。
出來在技術上進行轉變之外，整個企業的組織結構也必須發生調整。這次疫情讓我們看到很多大機構在危機發生后是很脆弱的，而授權、下放經營權的企業會呈現反脆弱特點，也就是所謂的阿米巴組織，把權利下放給員工，個人的創造性會發揮出來。以往的組織結構是自上而下的，現在更需要分布式的組織。與此同時，員工的績效要與創造充分掛鉤。
另外對于教培企業現金流計劃尤為重要，只能維持三個月現金儲備的企業非常危險，需要采取一些節省成本方法。聯系企業的上下游合作伙伴，共同抱團取暖，盡可能讓大家形成合理，包括拼圖資本現在做的這些社群也是希望連接大家的力量，讓大家共享資源形成合力。
還有一個措施需要做的是打通線上、線下和社區的三度空間。社群就是把企業的用戶、員工和管理者完全打通，大家形成有機整體、形成凝聚力，這也就是剛才我們提到的“精域鎏量”概念，在社群中實現持續變現。目前拼圖資本和無界加速管理著15個比較大的社群，社群內部企業和拼圖資本可以形成合作，同時企業間也能形成彼此合作，未來希望能把渠道和內容打通，讓各自機構的優質內容能夠通過渠道進行分發，能夠形成共贏，可以給大家作為參考。
還有就是企業必須提升自身的IP能力，需要品牌化、IP化，包括知識產權和專利，以及一切能夠帶來私域流量的方法，向公眾號、抖音、快手等等都需要做起來，企業的IP能力越強抗風險的能力就越強。
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